企业文化就是共享价值观，而价值观是在一个组织里面，一大群人天天在一起工作，大家对于某些事有共同认可的对错标准。大家都认可的企业文化能够帮助企业越做越好。
企业文化是20世纪80年代从国外传到中国来的概念，进入中国后就备受中小企业主的追捧，因为他们发现多了一个可以让员工拿得更少、干得更多的工具。我经常能看到有些理发店、房地产中介、小饭店门口一个领队带着一大堆20多岁的小伙子、小姑娘在门口跳操，各种喊口号、拍巴掌，我估计十有八九并不是心甘情愿那么做的，但没有办法。
我曾在保险公司工作过一段时间，给公司员工培训的时候，有一个环节我特别不适应，说实话是挺抵触的。培训开始之前，我必须说一句套话：“大家早上好”，这个“好”必须尾音上扬，而所有学员得回应“好！很好！非常好！！！Oh Yes！”“Oh Yes”必须得说，而且还得配合剪刀手的动作。直到离开这家公司，我依然对这种做法很抵触，这也是企业文化的一种表现。
当然，我一下子举了两个反面的例子并不是要抹黑企业文化，恰恰相反，我是企业文化坚定的拥护者。因为当一家公司企业文化很强大的时候，它真的能够变成公司的竞争力，而且员工会以此为荣。打造企业文化是一个技术活儿，并不是投入一大笔钱就能马上建立起来的，而且很多时候做出来的东西是形似而神不似的。大家最头疼的问题就是企业文化的最后一步怎么落地，实际上大部分都没有落地，都落到了墙上，变成了标语口号，但如果真的把企业文化做好了，那效果也是非常明显的。
记得我曾经服务过的一家公司搞过一次文化搭建研讨会。当时我问了总经理一个问题：“如果把咱们公司当作一个人来看的话，你觉得公司是男是女，是老年还是少年，脾气秉性怎么样？”总经理看着我，说：“这个问题非常危险。”他拒绝回答，但我相信他心里一定有一个答案，只不过他不想给公司贴标签，不想把他的观点亮出来而已。
任何一家企业都有自己的基因，都有和别的企业不一样的东西。很多人认为，“企业文化太虚啦，讲不清楚”，但是我想说，一家好企业的企业文化，是能够被讲清楚，能够被看到的，并不是在墙上看到，而是在员工的行为和老板的行为中看到。
有一次，我和一位在联想工作的朋友聊企业文化，他举了一个例子，一直让我记到今天。他说：“企业的治理既靠硬的制度，也要靠软的文化，两只手都要有，而且两手都要硬。你看瓷砖是硬邦邦的，方方正正有边界。瓷砖贴在墙上，即使靠得再近，它的中间也是有缝隙的。这些缝隙怎么处理？就得靠白灰抹起来，硬的瓷砖就是制度，软的白灰就是文化。这就是制度一定有解决和覆盖不了的问题，这些问题要靠文化解决。”
企业之所以需要制度和文化，最大的目的就是要确保员工的行为是企业希望发生的行为。比如说，制度可以规定员工早上九点钟开始上班，下午六点钟才能离开公司，但是制度没办法规定，在工作期间，员工吃午饭花多长时间，倒杯水花多少时间，上个洗手间花多少时间。
当然，有的公司也有这些规定，但是这会增加很多管理成本。有了制度，就要有监督管理，就要有奖惩，否则的话，制度就流于形式了。
这些林林总总的小事，是文化可以帮你搞定的。把公司的事当作自己的事，要有主人翁精神，这一句话就能概括无数的场景。员工如果认可这一点的话，就算你不给他提要求，他也会主动自觉地去做，这就是文化的力量。
文化用得好了，配合制度，是能让一家企业变得非常强大的。当年，中国有四大通信公司，叫“巨大中华”，就是巨龙通信、大唐电信、中兴通讯和华为技术（以下简称“华为”）。现在，华为一枝独秀，成长为一家世界级公司。华为到底做对了什么事，能够让它脱颖而出，现在变成这样一个体量和规模呢？
1998年，华为还是一家很小的企业的时候，就发布了《华为基本法》。华为定义了很多东西，包括它的核心价值观、企业文化。其中，第一条就是被业界广为传颂的“成就客户”。这对于华为来说真的不是写在纸上、印在墙上的一句空话，而是很多员工实打实干出来的。
当年，同在电信行业工作的我，只要把自己手头的事干好就可以，但是华为的员工不是这样的，他把手头的活儿干完，还要把客户的活儿也干完。华为的工程师对于客户的要求几乎是有求必应。其他公司的工程师还挺鄙视华为这种做法的，说他们的工作是“三边工程”，边设计边施工边调试，但从侧面能看得出来，用户的需求只要提出来，华为工程师就会尽全力去实现。当用户的需求提出来后，华为的研发团队就直接到现场设计，设计完就直接施工，设备安装之后教你怎么用，客户能不满意吗？
当一家企业的客户也认同这家企业的文化价值观时，这种企业想不成功都很难。但华为也只有一个，在更多的公司里，员工对于企业文化这件事是抱着完成任务的态度去应付的，反正老板要我做什么我就做什么，但内心并不认同。
不少朋友认为企业文化就是资本家的洗脑工具，就是让员工多干活、少拿钱。该怎么看呢？我觉得这答案有点道理，但只说对了一部分。搞企业文化当然是为了企业好，没有哪家商业机构存在的目的是为了向社会输送道德高尚的人。那么，对于企业来说，为什么要倡导企业文化呢？
举一个最简单的例子。如果企业的员工之间互相拆台，对于企业来说，它的内耗成本就很高。所以，企业才发自内心地希望，员工要团结，要就事论事。企业的目的是要创造一个有道德感的人吗？当然不是，而是为了降低企业的运营成本。
老板们都去搞企业文化，是不是真的就像大家所说的那样，让员工能够多干活、少拿钱呢？可能很多老板都这么希望，但真正实现起来确实非常不容易，绝大多数企业是做不到这一点的。这是因为，企业不是独立存在的，周围还有一堆虎视眈眈的竞争对手。一旦企业提供不了让员工满意的薪水，竞争对手就随时可以把他们挖走。除非是你的企业极其强大，有一个非常强大的光环。
就像很多大型跨国公司，名气很大，品牌也很响亮，但员工的工资收入并不高，和市场平均值比较接近，还不如那些名气没它们大的企业给的多，为什么？因为大家的逻辑不一样。大企业的逻辑是，我既给了你工资收入，还给了你一个很好的品牌，为你的职业能力背书。这对于很多人来说还是具有吸引力的，宁可工资少一点，也愿意加入强势品牌。一个愿打，一个愿挨，是符合经济规律的。
但如果仅靠单纯的洗脑，靠所谓的“文化建设”，就让员工心甘情愿地多干活、少拿钱，我觉得这是不现实的。我曾经参加过一个培训，当时一位剑桥的教授讲过一句话，非常触动我。他提到，企业文化是什么呢，就是“控制”。
企业文化有两种，一种叫贴在墙上给人看的文化，一种叫做出来的文化。这两者的差距越小，企业文化越健康，对企业的帮助越大。
这时，可能有人会说：“我又不是老板，企业文化和我有半毛钱的关系吗？”关系不要太大哦！为什么有人屡次跳槽都水土不服呢？为什么外企的职业经理人在原来的企业做得很好，“空降”到民企基本上都“死翘翘”呢？不同文化的企业之间的差异就好像大江和大海的区别，把这个池子里活得特别滋润的鱼拎出来，放到另外一个池子里，从咸水变淡水，它可能一下就“死”了，而且“死”得很难看。当然，也有一种鱼是既能在淡水里生存，也能在咸水里生存的，就是我们一直吃的三文鱼，但这种鱼确实很少，能够横跨两种不同企业文化的人也不多。
对于很多人来说，跳槽的时候最看重的就是未来的发展，其他会看行业，看公司，看岗位，看薪水，看老板。这些还不够，还得看文化。我们在一种类型的企业里工作时间越久，换到另外一种不同类型的企业的时候，会发现融入新公司越难。这里给大家提个醒，如果新公司和老公司的类型差异很大，我建议大家提前去找新企业里面的人聊一聊，多问一些细节，这样能够帮助你判断。否则，自己一头扎进去，不适应再出来，付出的成本和代价就比较高了。
说到底，一家企业的文化就是一家企业的脾气秉性，它受很多因素的影响。其中，最重要的是老板的脾气秉性，企业里权力最大的人对于塑造企业文化起到至关重要的作用。
观其言，察其行，即使老板真的能说到做到，他的企业文化也只是开了一个头儿，也要他下面的人一致认可才行。有些老板想出来的企业文化看起来很美，但细想起来很“奇葩”，比如感恩、大爱，还有忠诚，我一直不是很认同这类企业文化。工作本质上就是一个交换，我出卖我的劳动力、知识、体力、经验，换取我的劳动收入，这是一个平等而独立的过程。雇佣和被雇佣的关系，除非老板和员工有其他方面的接触，否则很少会涉及恩情。
简单地说，所谓企业文化，就是共享价值观，而所谓价值观就是要判断对错的标准；是在一个组织里面，一大群人天天一起工作，大家对于某些事有共同认可的对错标准。这不是别人要求的，而是我们所有人自发自愿的。如果大家都认可，而企业也希望发生，这就是一个很好的、向上的价值观，能够帮助企业越做越好。反过来，如果不是，那就是当面一套、背后一套，墙上一套、心里一套。对于我们来说，选一个三观正的企业，是特别需要注意的。
这本《老汪谈职场：愿你既能站稳脚跟，又能眺望远方》不像以前的老套版本，很轻松，很搞笑，唯一的缺点就是有点少
